Управление – в убыток
Ситуация в Кондровской бумажной компании стала одной из самых резонансных тем в области.
Ситуация в Кондровской бумажной компании стала одной из самых резонансных тем в области. Суждений на этот счёт много. Однако все детали известны, пожалуй, только представителям высшего менеджмента компании. Тамара КАЛУЖСКАЯ, бывший финансовый директор ОАО «Кондровская бумажная компания», поработавшая и генеральным директором компании, из их числа.
- Я пришла в компанию в 2007 году. Она наряду с такими предприятиями, как Байкальский ЦБК, Енисейский ЦБК, Селенгинский ЦКК, входила в так называемый лесопромышленный комплекс, возглавляемый ООО «ЛПК Континенталь-менеджмент», который в свою очередь был подотчетен холдингу «Базовый элемент» Олега Дерипаски. Мне довелось работать с двумя командами московских топ-менеджеров, в руках которых находилась судьба Кондровской бумажной компании.
Первая работала до середины 2008 года. Тогдашний гендиректор «ЛПК Континенталь-менеджмент» привел на КБК новых людей с Балахнинского бумажного комбината, потеснив местных специалистов. Из их числа был назначен и новый генеральный директор Кондровской бумажной компании. Команде было поручено разработать план технического перевооружения комбината, определить потребность в инвестициях, рассчитать окупаемость вложений. В результате программа была одобрена «Базовым элементом». Началось ее финансирование.
Ситуация развивалась таким образом, что собственник стал обеспечивать потребности предприятия в денежных ресурсах путем выдачи ему займов. Это проводилось через одного из акционеров КБК. Займы выдавались не только на инвестиционную программу, ими предприятие гасило свои долги по зарплате, по налогам, перед поставщиками. Но у такой формы поддержки была и оборотная сторона. Каждый полученный заем увеличивал долговые обязательства предприятия. В результате к концу 2007 года над КБК нависла угроза ликвидации. Соответствующее предупреждение было получено от налогового органа. Тогда акционером было принято решение о прощении части долгов по займам, тем самым предприятие было выведено из-под угрозы ликвидации. Но кардинально на экономику это не повлияло. Надо было продолжать менять ситуацию на производстве, обновлять оборудование.
В 2008 году в «ЛПК Континенталь Менеджемент» произошла кадровая ротация. Пришли новые управленцы с так называемой теорией ограничения системы. Передо мной, как руководителем, стояла задача её внедрить. Нам объяснили суть: инвестиционные процессы приостанавливаются. Нужно отладить управление текущими производственными процессами. Буквально на всё были введены регламенты согласования с «ЛПК Континенталь Менеджмент»: на закупку сырья и материалов, на продажу готовой продукции, на финансовые операции. Директор на предприятии перестал что-либо решать.
В какой-то момент я поняла, что юридически «ЛПК Континенталь Менеджмент» как холдинга не существует. Тем не менее, его руководители были членами совета директоров ОАО «КБК», а кто-либо из руководства самого предприятия туда никогда не входил. Получалось, что мы добровольно выполняли распоряжения структуры, которая юридически никак не связана с компанией, а значит, не несет перед ней никакой ответственности за свои решения. Главная миссия генерального директора заключалась в том, чтобы ходить под домокловым мечом ответственности, продлевая нужную москвичам ситуацию. Обыденной процедурой стала простая смена директоров, без вкладывания денег в развитие производства.
Чувствовалось, что предприятие толкают к банкротству. При убытках с КБК стали требовать возврата займов, выданных компанией-акционером в предыдущие годы. Не имея прибыли от производственной деятельности, мы начали возвращать долги. В результате предприятие стало производить впечатление больного организма - появились неработающие цеха, полуразрушенные, как после бомбежки, строения, износилось оборудование. Финансовая ситуация однозначно начала падать. Так что, я думаю, губернатор в своей оценке методов управления КБК московской командой был прав.
Напомним, Анатолий Артамонов говорил, что именно наёмный менеджмент предприятия на протяжении последних пяти лет совершал заведомо убыточные сделки. Действия нерадивых менеджеров и привели к такой тяжёлой кризисной ситуации.
Алексей Мельников, газета «Весть».
- Я пришла в компанию в 2007 году. Она наряду с такими предприятиями, как Байкальский ЦБК, Енисейский ЦБК, Селенгинский ЦКК, входила в так называемый лесопромышленный комплекс, возглавляемый ООО «ЛПК Континенталь-менеджмент», который в свою очередь был подотчетен холдингу «Базовый элемент» Олега Дерипаски. Мне довелось работать с двумя командами московских топ-менеджеров, в руках которых находилась судьба Кондровской бумажной компании.
Первая работала до середины 2008 года. Тогдашний гендиректор «ЛПК Континенталь-менеджмент» привел на КБК новых людей с Балахнинского бумажного комбината, потеснив местных специалистов. Из их числа был назначен и новый генеральный директор Кондровской бумажной компании. Команде было поручено разработать план технического перевооружения комбината, определить потребность в инвестициях, рассчитать окупаемость вложений. В результате программа была одобрена «Базовым элементом». Началось ее финансирование.
Ситуация развивалась таким образом, что собственник стал обеспечивать потребности предприятия в денежных ресурсах путем выдачи ему займов. Это проводилось через одного из акционеров КБК. Займы выдавались не только на инвестиционную программу, ими предприятие гасило свои долги по зарплате, по налогам, перед поставщиками. Но у такой формы поддержки была и оборотная сторона. Каждый полученный заем увеличивал долговые обязательства предприятия. В результате к концу 2007 года над КБК нависла угроза ликвидации. Соответствующее предупреждение было получено от налогового органа. Тогда акционером было принято решение о прощении части долгов по займам, тем самым предприятие было выведено из-под угрозы ликвидации. Но кардинально на экономику это не повлияло. Надо было продолжать менять ситуацию на производстве, обновлять оборудование.
В 2008 году в «ЛПК Континенталь Менеджемент» произошла кадровая ротация. Пришли новые управленцы с так называемой теорией ограничения системы. Передо мной, как руководителем, стояла задача её внедрить. Нам объяснили суть: инвестиционные процессы приостанавливаются. Нужно отладить управление текущими производственными процессами. Буквально на всё были введены регламенты согласования с «ЛПК Континенталь Менеджмент»: на закупку сырья и материалов, на продажу готовой продукции, на финансовые операции. Директор на предприятии перестал что-либо решать.
В какой-то момент я поняла, что юридически «ЛПК Континенталь Менеджмент» как холдинга не существует. Тем не менее, его руководители были членами совета директоров ОАО «КБК», а кто-либо из руководства самого предприятия туда никогда не входил. Получалось, что мы добровольно выполняли распоряжения структуры, которая юридически никак не связана с компанией, а значит, не несет перед ней никакой ответственности за свои решения. Главная миссия генерального директора заключалась в том, чтобы ходить под домокловым мечом ответственности, продлевая нужную москвичам ситуацию. Обыденной процедурой стала простая смена директоров, без вкладывания денег в развитие производства.
Чувствовалось, что предприятие толкают к банкротству. При убытках с КБК стали требовать возврата займов, выданных компанией-акционером в предыдущие годы. Не имея прибыли от производственной деятельности, мы начали возвращать долги. В результате предприятие стало производить впечатление больного организма - появились неработающие цеха, полуразрушенные, как после бомбежки, строения, износилось оборудование. Финансовая ситуация однозначно начала падать. Так что, я думаю, губернатор в своей оценке методов управления КБК московской командой был прав.
Напомним, Анатолий Артамонов говорил, что именно наёмный менеджмент предприятия на протяжении последних пяти лет совершал заведомо убыточные сделки. Действия нерадивых менеджеров и привели к такой тяжёлой кризисной ситуации.
Алексей Мельников, газета «Весть».
